La escena se repite en consejos de administración de todo el mundo: las curvas de crecimiento de las startups digitales se proyectan en la pantalla, alguien menciona que “hay que ser más ágiles” y, casi de inmediato, aparece la pregunta incómoda: cómo se hace eso desde una organización con decenas de años de historia, miles de empleados y procesos heredados. Los datos presionan: estudios recientes muestran que las compañías líderes en índices de transformación digital no solo operan mejor, sino que crecen hasta tres veces más rápido que sus pares rezagados. Al mismo tiempo, menos de una de cada cinco empresas declara capturar todo el valor esperado de sus iniciativas digitales, lo que evidencia que la brecha entre discurso y ejecución sigue siendo amplia.
En ese contexto, el intrapreneurship deja de ser un concepto de moda para convertirse en una estrategia de supervivencia. MIT Sloan define el intrapreneurship como el acto de comportarse como emprendedor dentro de una organización consolidada: crear nuevos negocios, líneas de producto o modelos de servicio desde el interior, con recursos corporativos pero mentalidad startup. Es la misma lógica que dio origen a innovaciones icónicas, desde el Post-it hasta líneas de negocio digitales que hoy facturan miles de millones. La diferencia es que, en la era de la transformación digital, este enfoque ya no es la excepción inspiradora, sino el mecanismo que separa a las empresas que se reinventan de las que quedan atrapadas en su propio legado.
Las grandes corporaciones están aprendiendo de las startups por necesidad y por presión competitiva. La disrupción ya no viene solo de sus pares tradicionales, sino de jugadores jóvenes, ligeros en activos físicos y pesados en datos, que capturan clientes con mejores experiencias y ciclos de innovación más cortos. La respuesta corporativa más efectiva no ha sido crear un “departamento de innovación” aislado, sino habilitar intraemprendedores que trabajen con metodologías ágiles, prototipen rápido y conecten ideas de negocio con capacidades tecnológicas. El aprendizaje clave de los últimos años es que la transformación digital no se compra; se construye desde dentro, alineando estrategia, cultura y tecnología.
El llamado “intrapreneurship digital” combina dos capas de cambio: la creación de nuevos productos, servicios o unidades de negocio y la reconfiguración profunda de procesos, datos y formas de trabajar. Investigaciones recientes vinculan directamente las capacidades de intraemprendimiento con la aceleración de proyectos digitales, especialmente en sectores financieros y de servicios, donde la presión por innovar en experiencia de cliente es constante. La lección es clara: los equipos que pueden experimentar, equivocarse rápido y reorientarse sin miedo a la penalización burocrática son los que logran traducir la inversión en tecnología en resultados reales.
La cultura ágil es el pegamento que hace posible este modelo. Del mundo startup, las corporaciones toman prácticas como squads multidisciplinarios, ciclos cortos de desarrollo, prueba con clientes reales y métricas centradas en impacto más que en actividad. Pero lo verdaderamente transformador no es la adopción de un framework, sino la redistribución del poder: decisiones que antes se tomaban a puerta cerrada en la alta dirección pasan a resolverse lo más cerca posible del cliente y de los datos. Estudios sobre liderazgo digital subrayan que las organizaciones que avanzan en este camino comparten varios rasgos: visión clara, liderazgo transversal, toma de decisiones basada en datos y una tolerancia explícita al error como parte del proceso de aprendizaje.
Aquí es donde el liderazgo femenino está marcando una diferencia estratégica. Mientras los ecosistemas de emprendimiento celebran cada vez más a fundadoras y CEO de startups tecnológicas, dentro de las grandes corporaciones crece también una generación de mujeres que impulsa la transformación digital desde posiciones C-Level, direcciones regionales o roles de innovación y datos. Plataformas especializadas en liderazgo femenino y transformación digital muestran cómo estos perfiles tienden a poner sobre la mesa temas como diversidad de talento, diseño centrado en las personas y sostenibilidad de los modelos de negocio, cuestiones que se vuelven críticas cuando se intenta escalar productos digitales a millones de usuarios.
Muchas de estas líderes están cuestionando el modelo tradicional de “transformación liderada por IT” y promoviendo un enfoque de negocio primero, tecnología después. El giro es sutil pero profundo: no se trata de implementar herramientas por moda, sino de rediseñar la propuesta de valor y luego utilizar lo digital como palanca. Esa mirada, más integradora, rompe silos: marketing, operaciones, datos, recursos humanos y finanzas se sientan en la misma mesa para construir soluciones que atraviesan toda la organización. La experiencia muestra que cuando las iniciativas digitales nacen desde esa coordinación, las tasas de fracaso y el despilfarro de inversión disminuyen.
Innovar desde dentro también implica revisar las reglas del juego de carrera y reconocimiento. No se puede esperar espíritu intraemprendedor en estructuras que siguen premiando solo la obediencia, la aversión al riesgo o la estabilidad de corto plazo. Muchas empresas que avanzan en serio ya están cambiando sus sistemas de incentivos para valorar la contribución a proyectos transversales, la creación de nuevas líneas de ingreso o la capacidad de escalar soluciones digitales más allá de un piloto. El intraemprendimiento requiere tiempo protegido, presupuestos flexibles y sponsors de alto nivel que desbloqueen decisiones políticas. Sin esas condiciones, la cultura ágil se reduce a slogans pegados en las paredes.
Para las ejecutivas que lideran esta transición, el desafío es doble. Por un lado, gestionar la resistencia interna de estructuras que sienten amenazada su forma tradicional de operar. Por otro, enfrentar la brecha de género persistente en puestos de decisión, que hace que muchas iniciativas dependan del convencimiento y la perseverancia de pocas voces femeninas en la mesa donde se define la agenda digital. La buena noticia es que, a medida que crece la visibilidad de mujeres líderes tanto en el ecosistema startup como en la alta dirección corporativa, se fortalecen las redes de apoyo, el intercambio de buenas prácticas y la presión para que las organizaciones asuman compromisos medibles de diversidad.
El aprendizaje de las startups no se limita a copiar métodos; implica adoptar una lógica de portafolio de apuestas. Las corporaciones más avanzadas han entendido que no todas las iniciativas de innovación tendrán éxito, y que el objetivo no es acertar siempre sino construir un sistema capaz de lanzar, testear, escalar o cerrar proyectos con rapidez. En ese marco, el intrapreneurship funciona como un laboratorio interno que permite experimentar nuevas propuestas de valor con el respaldo de la marca y los activos existentes, reduciendo la distancia entre la idea y el mercado. Cuando se combina con vehículos como corporate venture capital o programas de innovación abierta, la línea entre “dentro” y “fuera” se difumina, y la corporación empieza a comportarse como un nodo de un ecosistema, no como una fortaleza aislada.
De cara al futuro, innovar desde dentro ya no será una opción táctica, sino una competencia estructural. Las empresas que logren institucionalizar el intrapreneurship, construir culturas realmente ágiles y abrir espacios de liderazgo efectivo para mujeres en tecnología y negocio serán las que definan las reglas del juego en sus industrias. El resto seguirá invirtiendo en proyectos digitales que nunca terminan de despegar o reaccionando tarde ante la próxima ola de disrupción.
Para las lectoras que hoy ocupan posiciones de liderazgo o aspiran a influir en la agenda de transformación digital, la pregunta no es si su organización está innovando lo suficiente, sino si lo está haciendo desde dentro y con quién. Promover intraemprendimiento, cuestionar estructuras que penalizan el riesgo y abrir camino a nuevas voces –especialmente femeninas– no es solo una apuesta ética o de diversidad: es una decisión estratégica con impacto directo en la competitividad y la sostenibilidad del negocio. La próxima gran disrupción puede no llegar desde una startup en un garage, sino desde un equipo que hoy está sentado en un piso corporativo, listo para comportarse como emprendedor si alguien se atreve a darle poder, presupuesto y licencia para transformar.
